Durch den prognostizierten technologischen Wandel der nächsten Jahre sowie durch massive makro-ökonomische Rahmenbedingungen wird sich das Marktumfeld für Unternehmen teilweise verändern. Für einige Unternehmen langsam, für andere disruptiv und existenzbedrohend. Daher müssen Entscheidungen wie Standortbestimmung, Szenarienbildung und Strategieableitung faktenbasiert und nachhaltig getroffen werden. Wir sind der festen Überzeugung, dass sich dafür Eigentümer und Topmanagement über den „höheren, sinnstiftenden Zweck“ ihres Unternehmens einig sein müssen.

Noch eine kurze Randbemerkung: Agilität ist keine Strategie!

Geschäftsprozesse sind in allen Unternehmen etabliert. Der Impuls dazu war in den letzten Jahrzehnten häufig eine weitreichende Softwareeinführung oder die Zertifizierung durch Akkreditierungsbehörden. In einigen Fällen ist dabei das Prozessmanagement zum Papiertiger verkommen und wird lediglich durch die im Unternehmen vorhandenen Governance-Abteilungen eingefordert.
Gelebtes Prozessmanagement liefert in unseren Augen jedoch einen Mehrwert, wenn die Nähe zur Praxis sichergestellt ist und die Transparenz für Verbesserungspotentiale ins tägliche Handeln übernommen werden kann.

„Kapital und Know-How lässt sich beschaffen – Menschen müssen überzeugt werden.“
In den nächsten Jahren gehen in Deutschland die 20 Millionen in den Fünfziger- und Sechzigerjahren geborenen Babyboomer nach und nach in den Ruhestand. Ab 2025 wird dieser Effekt den Arbeitsmarkt mit voller Wucht erreichen. Um die entstehende Lücke ohne Verlust der Wertschöpfung zu kompensieren, müssen innovative Geschäftsprozesse, Organisationsmodelle und Führungsstrukturen entwickelt und umgesetzt werden.

Lean und Agil sind für uns Methoden-Schwestern. Sie haben die gleichen Wurzeln und ähneln sich in der Art und Weise, wie Wertschöpfung generiert und Transaktionskosten minimiert werden. Lean Management ist dabei traditionell eher im Produktionsumfeld etabliert, während agile Methoden wie Scrum und Kanban in den letzten Jahren im Rahmen der Softwareentwicklung Bekanntschaft errungen haben.

Eine große Gefahr sehen wir darin, wenn die Antwort auf den technologischen Wandel in der Agilität gesucht wird statt in einer ausgereiften Strategie.

„Failure is not an option”, Apollo 13
Das Positive: Restrukturierungen und Transformationsprozesse in Turnaround-Situationen können eine heilende Wirkung auf Unternehmen haben. Denn in der Regel ist die Organisation von Angst und Resignation geprägt und zeigt deshalb ein hohes Maß an Änderungsbereitschaft. Wenn wir in dieser Situation ein Unternehmen begleiten, sind für uns Führungskompetenz und ein hohes Maß an fachlicher Qualifikation entscheidende Faktoren, die den Erfolg des Vorhabens beeinflussen.

„Wider der digitalen Demenz”
Dass die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeiter in einem Unternehmen wichtig sind, scheint eine Selbstverständlichkeit zu sein. Lernen im Sinne von Kompetenzerweiterung ist dabei für Menschen der modernen Arbeitswelt gleichzeitig auch eine persönliche Entwicklung und damit wertvoll.
Abhängig vom Lern-Kontext begleiten wir unsere Kunden in der Konzeption und Durchführung und sichern durch Transferkonzepte die Nachhaltigkeit von Lern-Maßnahmen ab.

Die Menge der in den nächsten vier Jahren generierten „Lines of Code“ von Software wird höher geschätzt als die gesamte Software der letzten 40 Jahre. Das ist enorm und wird nur möglich sein, wenn auf bereits bestehende Softwaremodule der OpenSource-Community zurückgegriffen wird. Die Zahl der unterschiedlichen OpenSource-Lizenzen liegt aktuell bei über 110, mit unterschiedlichen Verpflichtungen.
Das Management von OpenSource ist aus folgenden Gründen sinnvoll:
1. Compliance Prüfung mit geltendem Recht
2. Behebung von Security Leaks, wenn diese in OpenSource-Komponenten identifiziert werden
3. Kostenvermeidung aus Urheberrechtsverletzungen.

Informationstechnologie ist und bleibt ein wesentlicher Treiber der Wertschöpfung. Während die Grenzen zwischen klassischer IT, digitalen Produkten, Internet of Things, Künstlicher Intelligenz und Robotik in vielen Unternehmen gerade ausgelotet werden, sind die Schnittstellen und Konsequenzen bereits jetzt offensichtlich.
Eine smarte IT wird daher in Zukunft thematisch breiter, organisatorisch flexibler und architektonisch sicherer und skalierbarer aufgestellt sein. Die Machbarkeit dieser Herausforderung haben IT-Organisationen in den letzten Jahrzehnten bewiesen.

Die Technologie-Trends und -Hypes der letzten 30 Jahre füllen ein komplettes Kapitel moderner Industriegeschichte. Dabei hat die IT-Organisation das Stigma des Cost-Centers nie verloren – fast alle CIOs berichten nach wie vor an den Finanzvorstand (ein Überbleibsel der frühen 70er Jahre) und haben damit ein Korrektiv, das vom Entscheidungsmuster oftmals gegensätzlich zu den Anforderungen an eine innovative IT steht.
Daneben hat die IT-Organisation das Erbe einer gewachsenen IT- und Applikationslandschaft zu bewältigen. Anwendungen mit Architekturen, die für Anforderungen aus der Zeit vor 20 Jahren gebaut wurden, müssen mit neuen Technologien betrieben werden – teilweise sogar in produktionskritischen Umgebungen, in denen jeder Ausfall zu Unternehmensverlusten führt.
Site Reliability Engineering stellt dabei eine Methode dar, die Gesamt-IT stabiler, robuster und skalierbarer zu gestalten.

„Königsdisziplin: Veränderung vor der Krise“
Veränderungen geschehen laufend und gehören zu unserem Schaffen und Erleben naturgemäß dazu. Kritisch und mit besonderem Augenmerk sind Veränderungen dann zu betrachten, wenn das Risiko besteht, dass die Rate der Veränderungen im Organisationsumfeld höher ist als die Rate der Veränderung in der Organisation selbst. Wir sind der Überzeugung, dass Veränderungen von Menschen im Denken, Entscheiden und Handeln ein Prozess ist, der in den Menschen selbst verursacht werden muss. Menschen im Kontext einer modernen Arbeitswelt sind selbstbestimmt und erkennen feine Nuancen der Manipulation sehr schnell. Das Management von Veränderungen bedeutet für uns Sachorientierung, Realitätssinn und wertschätzender Umgang mit der Vergangenheit – damit die Zukunft erfolgreich wird.

Um das digitale Wertschöpfungszeitalter zu verstehen ist es sinnvoll einen Blick auf die „Machetti-Kurven“ zu werfen. Die Machetti-Kurven beschreiben die Ablösung von Kern-Technologien der alten Welt durch eine innovative Kerntechnologie der neuen Welt. In der Übergangsphase von Alt zu Neu ist vieles im Umbruch und wird hinterfragt. Verhängnisvoll wird es dann, wenn aufgrund des immer noch vorhandenen Cash-Flows zu lange an der alten Technologie festgehalten wird und schlimmer – alle Investitionen in die Erhaltung dieser Märkte laufen. Die Digitalisierung hat das Potential sowohl neue Produkte entstehen zu lassen als auch Kernkompetenzen in den bestehenden Wertschöpfungsprozessen zu ersetzen. Diese Analyse ist konsequent, mutig und mit Nachdruck durchzuführen.